NLP導(dǎo)讀：絕大多數(shù)經(jīng)理人并不能激勵(lì)員工，恰恰相反，他們挫傷了員工的積極性；多數(shù)情況下，他們不能促進(jìn)企業(yè)取得成就，反而阻礙了發(fā)展。

　　如果一位醫(yī)生治死的病人遠(yuǎn)比治愈的多，一位刑警所殺的人遠(yuǎn)比偵破的案件多，一位教師教出來的學(xué)生越來越愚昧，你將作何感想？如果你發(fā)現(xiàn)這些看似反常的現(xiàn)象卻并非特例，大多數(shù)的醫(yī)生、警察、教師都這樣，你又將作何感想？你一定會(huì)不知所措，繼而勃然大怒。

　　在商業(yè)世界，這些現(xiàn)象并不反常。有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，絕大多數(shù)經(jīng)理人并不能激勵(lì)員工，恰恰相反，他們挫傷了員工的積極性；多數(shù)情況下，他們不能促進(jìn)企業(yè)取得成就，反而阻礙了發(fā)展。

　　韜�；輴傋稍児�司曾對(duì)18個(gè)國(guó)家的9萬多名員工進(jìn)行了一項(xiàng)“全球員工意見調(diào)查”。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：只有21%左右的員工非常敬業(yè)，38%的員工非常不敬業(yè)，其余的則介于兩者之間。這個(gè)調(diào)查揭示了大多數(shù)公司的管理方式存在著嚴(yán)重的缺陷。
　　為何管理者對(duì)員工的不敬業(yè)視而不見

　　然而，我們對(duì)這個(gè)結(jié)果并不感到震驚，這又是為什么呢？每年都有數(shù)千位管理者來向我咨詢，可沒有哪一次他們會(huì)特地和我討論員工滿意度的問題。為什么管理者會(huì)忽略這個(gè)問題呢？我設(shè)想了以下幾個(gè)原因：

       愚昧無知

　　管理者或許沒有意識(shí)到員工都會(huì)有點(diǎn)情緒；抑或沒有關(guān)注到市場(chǎng)上有大量研究都與韜�；輴偟恼{(diào)研結(jié)果相似；再或許，他們的情商實(shí)在是低得可憐，竟然判別不出熱情洋溢和無聊倦怠這兩種情緒的差別。

　　漠不關(guān)心

　　管理者可能心知肚明，大多數(shù)員工在工作中都缺乏激情，但或許員工本身也并不在乎—要么是熱情早已被冷漠的公司文化抹殺殆盡，要么是他們覺得對(duì)工作積極投入不會(huì)得到任何經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)。簡(jiǎn)單地說，就是有敬業(yè)心固然是好，但沒有這個(gè)必要。

       無能為力

　　或許管理者確實(shí)重視這個(gè)問題，但對(duì)于如何改變現(xiàn)狀束手無策。許多工作原本就是枯燥乏味的，比如零售店員工、工廠工人、呼叫中心工作人員、行政助理，員工敬業(yè)度不高也是在情理之中。囚犯?jìng)儾⒉簧萃�什么美好生活，監(jiān)獄看守人也并不感到奇怪—管理者感到無能為力也是同樣的道理。

　　下面，來對(duì)上述假設(shè)逐一分析。我認(rèn)為第一個(gè)假設(shè)不成立。只要看過呆伯特（Dilbert）漫畫的人都知道，玩世不恭和消極被動(dòng)這兩種心態(tài)是任何大型組織都無法消除的頑疾，管理者對(duì)此渾然不知是不可能的，除非像鴕鳥那樣把頭深深埋起來。

　　詳細(xì)分析一下第二種假設(shè)。相信很多管理者都深知員工敬業(yè)度和企業(yè)成功之間有著密不可分的關(guān)系。韜�；輴偟牧硗庖豁�(xiàng)調(diào)研和本特利學(xué)院的拉吉·西瑣迪阿（RajSisodia）教授的研究都證實(shí)，與員工敬業(yè)度低的公司相比，員工敬業(yè)度高的公司盈利增長(zhǎng)更快，利潤(rùn)更高。

　　在一個(gè)人們密切關(guān)注著新發(fā)展的世界里，公司的成敗取決于公司能否調(diào)動(dòng)各個(gè)層級(jí)的員工充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造力和熱情——而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就要求所有員工全身心地投入工作，為公司實(shí)現(xiàn)其使命作出貢獻(xiàn)。

　　管理者不能繼續(xù)無視員工的工作態(tài)度

　　我把這個(gè)問題分解開來闡述：

　　在任何行業(yè)里，很大一部分關(guān)鍵知識(shí)都會(huì)被商品化——即便是目前還沒有被商品化的也維持不了多久。

　　在這個(gè)前提下，就必須要告別“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”，銳意開辟“創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)”。

　　對(duì)于當(dāng)今企業(yè)，最重要的是它能否創(chuàng)造新的知識(shí)來提升客戶價(jià)值。

　　要擺脫商品化的命運(yùn)，公司就要不斷顛覆游戲規(guī)則。這需要員工熱情投入，發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性。

　　而管理者無法命令員工熱情投入工作并發(fā)揮創(chuàng)造性。

　　這些是決定公司在創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)下能否取得成功的關(guān)鍵要素，只有高度敬業(yè)的員工才能提供這些要素。

　　如今，沒有哪個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者敢漠然無視員工敬業(yè)度在企業(yè)未來發(fā)展中的作用。過去，員工敬業(yè)度或許是可有可無的點(diǎn)綴；但如今，它已經(jīng)成為組織的核心工作。
　　面對(duì)不敬業(yè)的員工，真的無能為力嗎？

　　再來分析第三個(gè)假設(shè)。有人說，員工敬業(yè)度固然重要，但也得從實(shí)際出發(fā)。蘋果公司的那些絕頂聰明的工程師和設(shè)計(jì)師創(chuàng)造出了令人耳目一新的產(chǎn)品，并從中獲得了成就感，這是顯而易見的；但很多公司的工作相當(dāng)無聊，很多工作都讓人感覺很麻木。員工敬業(yè)度不高的原因在于他們所從事的工作不具備吸引力。

　　事實(shí)并非如此。從韜�；輴偟恼{(diào)研結(jié)果來看，86%的員工表示他們愛自己的工作。導(dǎo)致員工敬業(yè)度低下的罪魁禍?zhǔn)拙烤故鞘裁茨兀宽w�；輴�“勞動(dòng)力效率實(shí)踐”負(fù)責(zé)人茱莉·葛鮑爾（JulieGebauer）指出，影響員工敬業(yè)度的有三個(gè)重要因素：
　　首先是員工學(xué)習(xí)和進(jìn)步的空間，即是否有機(jī)會(huì)提升自我；

　　第二，公司的聲譽(yù)和改變世界的雄心壯志，即公司是不是值得員工全情付出；

　　第三，領(lǐng)導(dǎo)人的行為和價(jià)值觀，即領(lǐng)導(dǎo)人是否值得員工尊重，讓員工甘心追隨。
　　上述因素都位于管理層面。管理者為員工創(chuàng)造了發(fā)展空間或是相反；管理者提出了令人無法抗拒的社會(huì)愿景并銳意追求或是相反；管理者展現(xiàn)了值得稱頌的價(jià)值觀或是相反。

　　而大部分情況下，管理者都并不具備這些品質(zhì)。只有38%的員工認(rèn)為“高層管理人員真正關(guān)心員工的福利”；四成以下的員工贊同“高層管理人員愿意坦誠(chéng)地溝通”；不到40%的員工表示“高層管理人員會(huì)向員工解釋作出某些商業(yè)決策的緣由”；僅有44%的員工表示“高層管理人員努力拉近與員工的距離”。最糟糕的是，只有一半不到的受訪者表示“高層管理人員的決策符合我們的價(jià)值觀”。

　　由此可以得出結(jié)論：

　　第一，員工敬業(yè)度是所有公司、所有經(jīng)濟(jì)體制獲得競(jìng)爭(zhēng)力的至關(guān)重要的因素，然而目前的狀況還遠(yuǎn)不如人意。我們應(yīng)當(dāng)揭露這一鮮為人知的管理本質(zhì)，對(duì)其問題進(jìn)行討論，而不是停留在人力資源部門的調(diào)研資料上。

　  第二，要提高員工敬業(yè)度，就必須承認(rèn)問題的癥結(jié)并不在于令人厭倦、單調(diào)乏味的工作，而是在于冷酷無情、挫傷員工積極性的管理者。