上周，支付寶9.9上線。

實(shí)話說，這次改版，用“整容”來形容可能已經(jīng)不太恰當(dāng)了。我們完全可以用尺度更大一點(diǎn)的詞來形容之，比如說：變性。

看起來，支付寶已經(jīng)下定決心，要在社交這條路上死磕到底。

很多朋友責(zé)難支付寶產(chǎn)品經(jīng)理是吃了什么藥，做出這么“不可思議的”產(chǎn)品來，但其實(shí)他們可能錯怪了支付寶的產(chǎn)品經(jīng)理。

請相信，對于支付寶這樣體量的產(chǎn)品來說，類似9.0和9.9這樣令人瞠目結(jié)舌的改版，決策絕對不是某小挫PD（阿里對產(chǎn)品經(jīng)理的稱呼）能做出來的。這樣重要的決策背后，沒有“上頭”的指示絕不可能完成。

我們不妨在此大膽做個預(yù)測——

首先，就個人來說，我們長期看衰支付寶的社交之路。

其次，我們認(rèn)為，哪怕明明知道不太靠譜，阿里和支付寶也一定會在“社交”，或者再說大一點(diǎn)，是“入口”這條路上繼續(xù)矢志不渝的走下去。

這篇文章，我們就來具體探討下上述兩個問題。我們會先聊后者，再來聊前者。

一、為什么阿里和支付寶一定打死都要做“社交”？

1.1 “戰(zhàn)略”優(yōu)先的阿里

互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)，一直有一種說法：騰訊強(qiáng)在產(chǎn)品和用戶。它的成功，往往是從用戶端一點(diǎn)點(diǎn)演化出來的成功。譬如說，在最初做QQ時，馬化騰從未想過有一天自己原本想要幾十萬賣掉的一個小通訊工具，最終能夠成長為一個社交帝國。

相反，阿里則強(qiáng)于運(yùn)營和戰(zhàn)略。它的成功，則往往是自上而下高瞻遠(yuǎn)矚式的，即依靠少數(shù)人長遠(yuǎn)而敏銳的戰(zhàn)略眼光找到“正確的方向”，然后傾全軍之力逐次擊破之，最終大獲全勝。

馬云就曾在2014年公開表達(dá)過：

阿里今天的成功，事實(shí)上是過去戰(zhàn)略布局的成功。

這個差異，決定了兩家公司在進(jìn)行一些關(guān)鍵性決策時候的決策邏輯和工作方法。

在騰訊，決定一個產(chǎn)品要不要投入重大資源去做的邏輯，可能是先給你點(diǎn)空間自己去倒騰倒騰，甚至不排斥內(nèi)部好幾個差不多都很像的產(chǎn)品搞出來都一起跑跑看，一段時間下來，哪個產(chǎn)品能夠贏得用戶的認(rèn)可，數(shù)據(jù)更好口碑更佳，資源才會顯著向它傾斜。

如微信的誕生，便遵循著這一邏輯。

而在阿里，可能會有所不同。

在阿里內(nèi)部，一款產(chǎn)品如果要投入重大資源，往往是基于高層在“戰(zhàn)略”層面已經(jīng)想清楚，有了結(jié)論的結(jié)果。

于是，老大們一聲令下，大家才跟著大干快上，最后成就某個結(jié)果。

回顧阿里的諸多成功產(chǎn)品，從最早的阿里巴巴，到淘寶、天貓，再到阿里云，幾乎都是這一決策邏輯的產(chǎn)物。

而關(guān)于“社交”，阿里其實(shí)也早就有過類似的嘗試。我們在此，不妨簡要借著這一邏輯來回顧一下阿里的“社交”之路。

1.2 阿里的“社交”史

早在2010年，當(dāng)時筆者還身在阿里。那時微信還沒上線，米聊剛剛開始。

那時候，馬云曾公開說過：淘寶即社交。

在阿里內(nèi)部，馬總的指示就是最高指示，于是整個公司開始紛紛行動起來。